MCKINSLEY: EL PODER MUNDIAL DE LA CONSULTORA

MCKINSLEY: EL PODER MUNDIAL DE LA CONSULTORA

La consultora McKinsley, una de las empresas más influyentes y opacas del mundo, está implicada en algunos de los grandes escándalos que han marcado las últimas décadas.

Durante décadas, McKinsey se había forjado entre sus clientes una reputación de empresa que proporcionaba soluciones científicas  a problemas complejos. Compañías de primer orden y gobiernos de todo el mundo contrataban a sus consultores, igual que la CIA, el FBI y el Pentágono, entre otros, porque creían que McKinsey tenía la sabiduría y los recursos de los que carecían sus directivos.

En las acerías norteamericanas instituyó la consultora el  sistema Carnegie, que fue calificado de “farsa”, una tapadera para realizar recortes drásticos por medio de “despidos masivos y del aplazamiento de tareas de mantenimiento y reparaciones de las  que había una necesidad desesperada”. Esa política dejó a las empresas del acero norteamericanas “con un número de empleados de planta insuficientes y sin la experiencia necesaria, que no sabían cómo mantener o reparar  las instalaciones y a los que se les pedía que trabajaran largas jornadas, de hasta 90 horas a la semana, lo que redundó en varios apagones  no plenificados”. La retribución que recibía McKinsley estaba ligada en parte a los resultados económicos de las siderúrgicas, lo que planteaba dudas sobre los motivos de la consultora para recomendar recortes de gastos.

Los asesores de gestión sirven sobre todo para legitimar los objetivos de sus clientes: “A los clientes les gusta  que les digan que están haciendo lo que tienen que hacer”. Las consideradas buenas prácticas de gestión “las propagan muy a menudo las consultoras, lo que hace que esas prácticas acaben institucionalizándose en gran medida en el mundo empresarial”. El tipo de fríos recortes de gastos  que recomendaba la firma y que le habían convertido en el padrino del sector de la consultoría era cumplir únicamente con su trabajo: pero ellos daban consejos y no órdenes. Como consecuencia,  si algo malo pasaba no era a ellos a quienes iluminaban los focos.

A los estudiantes universitarios más inteligentes y mejor preparados, un puesto de trabajo en McKinsley&Company puede parecerles una forma de ganar dinero y prestigio, así como una oportunidad de demostrar su valía resolviendo los problemas más difíciles del mundo empresarial. Como consultora de gestión,  McKinsley no tiene rival, y actúa como tal. Trabajar en McKinsley es un pasaporte de por vida al sector empresarial y gubernamental, gracias a la extensa red  de exempleados de la firma que hay por todo el mundo.

La firma insiste que “los valores son  la base de nuestra organización”.

McKinsley también ofrece influencia. Durante el siglo XX, McKinsley ha construido metódicamente su consultora de bandera vendiendo  su filosofía de gestión científica de las principales empresas  del mundo. En un momento u otro la  mayoría de las compañías  de la lista Fortune 500 han pagado a McKinsley por sus servicios. Lo mismo ha hecho un centenar de organismos públicos de todo el mundo. Como la firma no informa de quienes son sus clientes ni revela lo que les recomienda , los estadounidenses y, cada vez más, los ciudadanos del resto del mundo desconocen en gran medida la profunda influencia de McKinsley en sus vidas. Con una influencia que se extiende  a más de 65 países, pueden susurrarle al oído a déspotas  y líderes electos por igual. En 15 de esos países , la consultora ha asesorado al ejército, a la policía y a los Ministerios de Defensa y Justicia. Los gobiernos contratan a McKinsley para que les asesore con fondos soberanos de más de un billón de dólares. Los sustanciosos ingresos de la firma hacen posible que gestione un fondo de cobertura privado para sus socios sénior, con partes muy importantes de sus aproximadamente  31.500 millones de dólares  en activos ocultos tras una maraña de  empresas pantalla en un paraíso fiscal insular del Canal de la Mancha.

La reputación de McKinsley se ve reforzada por el éxito de sus exempleados.

Su relación con los clientes es así:”Hazte un hueco como sea y propágate como una ameba. Cuando estés dentro, extiéndete por la organización y haz de todo”. Actúa como “un caballo de Troya”.

Aunque su sede está en Nueva York, McKinsley funciona a través de oficinas semiautónomas distribuídas por todo el mundo.

En McKinsley , “el único objetivo de tu trabajo es  que los accionistas ganen más dinero”.

Forma parte de las fuerzas más dañinas que asolan el mundo: la resurgencia del autoritarismo y el continuo avance subrepticio del mercado en todos los ámbitos de la vida. Por ejemplo, McKinsley  ayudó a determinadas compañías a vender  más opiáceos cuando el abuso de esos fármacos había matado ya a miles de estadounidenses. “Es la banalidad del mal en su versión MBA”. Su problema esencial es la desinversión en personas  a cambio de una mayor rentabilidad. Por otro lado, “al cliente se le da cuentas de todo, a la sociedad de nada”. McKinsley es la consultora más prolífica a la hora de destruir empleo.

Un informe de la consultora está en el origen de uno de los problemas con más carga política y más corrosivos de hoy en día en EEUU: la desigualdad de ingresos y de renta. Al establecer una relación entre sueldos más altos y mayores ganancias para la empresa, la consultora hizo que fuera más fácil para los directivos de las compañías  aprobar retribuciones más elevadas. Las empresas que pagaban bonos, afirmaría, obtenían  el doble de beneficios que las que no. La consultora también habló de hacer más atractivas  las condiciones que se ofrecían a los ejecutivos a través de participaciones en los beneficios, adjudicaciones de acciones-incluyendo opciones- y otros beneficios. Algunos eran especialmente valiosos porque contribuían a paliar lo que la consultora  llamaba “el efecto debilitante del impuesto por tramos sobre la renta”. McKinsley actualizaba cada año  su informe sobre retribuciones, que aparecía en publicaciones de prestigio. La consultora admitió que manipulaba los datos “con el objetivo de demostrar que no se pagaba lo suficiente  a los consejeros delegados”. Los consultores apoyaron el cambio con entusiasmo,  e hicieron que las empresas empezaran a premiar  a unos pocos en lugar de  a la mayoría, y a los inversores en lugar de a la sociedad. “Bajo el timón de los consultores, la empresa dejó de ser un negocio perdurable; se convirtió en un ensamblaje temporal cuyo valor no radicaba en el progreso del mañana, sino en el precio de las acciones de hoy”. La Business Roundtable, la organización de la que forman parte los empresarios con más poder del país, no creía que las compañías tuvieran que hacer gala de ningún interés social más allá de su propio bienestar. El grupo empresarial tenía una filosofía muy simple: una corporación debe “proporcionar un rendimiento económico a sus propietarios”. En otras palabras, a sus accionistas. Fin de la historia. En la práctica, McKinsley  fue el mayor legitimador de despidos masivos que haya habido nunca  en toda la historia moderna. No había mayor adalid e esa práctica, a la que se llamó “deslocalización”, que McKinsley, que  había llegado a considerarse más una empresa internacional que estadounidense.

Por ejemplo, hay empresas que se alegran de que sus empleados les sean leales y tengan cada vez más experiencia, pero Walmart, el gigante de la distribución, no era una de ellas. “El impacto de la antigüedad en el salario y las prestaciones hace  que un empleado que lleve siete años en la empresa cueste casi  un 55 por ciento más que uno que lleve un año en su puesto de trabajo, cuando su productividad es la misma- reveló el equipo de trabajo de la consultora-. De hecho, como el empleado recibe cada vez más salario y prestaciones a medida que gana antigüedad, le acabamos asignando a esa persona un valor que está fuera del mercado, lo que aumenta las posibilidades de que se quede en Walmart”.

“Muchos millones de estadounidenses, tanto de derechas como de izquierdas, comparten una misma sensación: la de que el juego está amañado para que personas como ellas no puedan ganar. Puede que por eso tanta gente rechace el “sistema””. Un estudio de la Junta  de la Reserva Federal  en Washington DC ha puesto de manifiesto que, en las últimas cuatro décadas, el poder de mercado de las corporaciones, cada vez mayor, ha contribuido a agravar algunos de los problemas más irresolubles de la sociedad: el estancamiento de los salarios pese a la productividad en aumento; el incremento de los beneficios antes de impuestos de las empresas estadounidenses , con una desigualdad salarial cada vez mayor, y el endeudamiento al alza de los hogares, por el aumento de la inestabilidad financiera.

En McKinsley “incluso en sus mejores momentos, gran parte del trabajo consiste en conseguir que aumente el porcentaje de beneficios de los accionistas a costa de  recortar el de los trabajadores”.

La estrategia habitual de la consultora, consiste en identificar un problema que acecha a la vuelta de la esquina. Suele ser un problema más grave de lo que los demás creen  y que requiere de una respuesta rápida para evitar males mayores y lograr una cierta prosperidad. Hay soluciones disponibles. Y McKinsey puede ayudar. Por un precio. Por ejemplo, a los pocos meses  de la llegada de la pandemia del COVID, la firma ya había amasado mas de 100 millones de dólares a cambio de asesorar  a dirigentes locales, estatales y federales sobre cómo responder a la crisis. Su éxito a la hora de convertir  el COVID en trabajo no estuvo exento  de críticas ocasionadas por, entre otros motivos, pedir demasiado dinero y ofrecer resultados dudosos. La consultora, al fin y al cabo, es una empresa con ánimo de lucro, y lucrarse, y que se lucren sus clientes, es algo que ha conseguido, sí, a veces, de forma honorable y otras veces no tanto.

Con el presidente Trump, McKinsley  obtuvo numerosos contratos y se vio hasta dónde era capaz de llegar la consultora por sus clientes.  La firma recomendó que el ICE,  el organismo federal responsable de perseguir a los inmigrantes  sin papeles y deportarlos, se gastara menos en comida, atención médica y supervisión de los detenidos, unas propuestas que alarmaron  incluso a algunos de los trabajadores del ICE, que cuestionaron que los recortes  justificaran el costo humano. Las medidas se consideraron repugnantes y crueles.

La consultora, sin embargo, se justifica: “Nosotros nos dedicamos a ejecutar, no a hacer política”. Claro que, con esa lógica, podría justificarse trabajar para cualquier déspota, incluso para los nazis.

Las consultora se limitaba a ayudar al ICE a realizar la política antiinmigración de Trump. Una transformación para aumentar las detenciones. Una reducción del tiempo dedicado a  los trámites de los detenidos y la mejora de la salud e la organización. Su plan consistía en concentrar  tantos plazos del proceso de contratación como fuera posible en un solo día y en un solo lugar. McKinsey triunfó en el ICE haciendo lo que mejor sabe hacer: recortando gastos. Unas denominadas “camas basura” eran más baratas porque estaban en cárceles de mierda y quienes estaban a su cargo sólo querían dinero. La firma utilizó la legalidad como barómetro de la ética.

En su expansión internacional, dos acontecimientos contribuyeron a  que McKinsey fuera a parar a los brazos de algunas  de las empresas chinas de titularidad estatal de mayor importancia estratégica. En primer lugar, el interés cada vez mayor de la consultora por el trabajo gubernamental desde la creación en el año 2000 de una división de sector público que abrió una nueva línea de ingresos para la firma. En segundo lugar, la implacable expansión internacional de McKinsey. En los ochenta, los socios no estadounidenses de la firma superaron en número a los estadounidenses. La consultora abrió nuevas oficinas en lugares como Moscú, Dubai y Johannesburgo.

Otro episodio controvertido es que la consultora, durante décadas había estado ayudando a las principales compañías tabaqueras a vender más cigarrillos en secreto. Los fabricantes de cigarrillos no querían que los consultores hablaran  de sus estrategias de marketing y McKinsey no quería ver manchada  su reputación apareciendo como facilitadora  de empresas que vendían un producto mortal. De haberse sabido, cualquiera que aspirase a trabajar  en la consultora podía haberse preguntado  como casaban los cigarrillos con los “valores” de la firma, una palabra muy utilizada entre los nuevos empleados y los clientes. Las empresas tabacaleras, pese a su reputación, eran clientes apetecibles por un motivo: tenían  montones de dinero en efectivo. En palabras del inversor Warren Buffett: “Te diré por qué me gusta el negocio del tabaco. Fabricarlo cuesta un centavo. Se vende por un dólar. Es adictivo. Y hay una lealtad a la marca fantástica”.

McKinsey prometía en el sector del tabaco anteponer los intereses del cliente a los de la firma o a los intereses individuales. Protegían a toda costa la confidencialidad del cliente. La empresa sólo se comprometía a llevar a cabo proyectos, decía, “que tienen un múltiplo significativo de creación de valor respecto a los honorarios, normalmente al menos diez veces”. Desde luego, “creación de valor” puede definirse de muchas maneras. Y la promesa de McKinsey de poner los intereses  de los clientes por encima de todo lo demás parecía razonable, pero no en este sector. Además ¿cómo podía McKinsey justificar estar asesorando a hospitales  y organismos gubernamentales  sobre cómo reducir los costes  de la atención médica mientras sus clientes en la industria del tabaco estaban llenando habitaciones  de hospital de enfermos y moribundos?

En 1992 el juez H Lee Sarokin comentó: “con demasiada frecuencia, a la hora de escoger entre la salud física  de los consumidores y el bienestar financiero de las empresas, se prefiere la ocultación a la revelación, las ventas a la seguridad y el dinero a la moralidad. No sé qué tipo de personas deciden, a sabiendas y en secreto, poner en riesgo a los compradores con el único fin de obtener beneficios y creen que la enfermedad y la muerte de los consumidores es un precio apropiado a pagar a cambio de su propia prosperidad”.

Por su parte, Geoffrey Bible, un alto ejecutivo de Philip Morris, advirtió sobre lo que supondría prohibir los cigarrillos:”¿Qué creéis que harían los fumadores si no fumaran? Se obtiene cierto placer de ello, y tiene también otros beneficios, como que alivia el estrés. A saber a qué te dedicarías si no fumaras. Puede que pegaras a tu mujer. Puede que condujeras a toda velocidad. Quién sabe qué demonios harías”.

En 2006 el juez Kessler tachó de mafiosas a las empresas tabacaleras. La industria había “comercializado y vendido su producto letal con ahínco, con engaños, con el firme objetivo de conseguir el éxito económico y sin tener en cuenta la tragedia humana o los costes sociales que suponía ese éxito”. También puso fin  a la idea de que los ejecutivos de la industria no sabían que sus productos eran adictivos y mortales. “Los acusados han tenido  conciencia de muchos de estos hechos durante al menos cincuenta años, si no más. Pese a ello, han negado los hechos de forma sistemática y repetida, y con enorme habilidad y sofisticación, ante la opinión pública, el Gobierno y los miembros de la sanidad pública”.

A su vez, el modus operandi de McKinsley tenía como parte integral trabajar para el organismo regulador y la empresa regulada.

La firma se había beneficiado en silencio de su trabajo  no solo a favor del tabaco y el vapeo sino también  de los opiáceos. McKinsley se atrevió incluso con otra área de comportamiento potencialmente adictivo, el juego, al aconsejar a un casino importante sobre cómo retener a los jugadores en la mesa  cuando estaban a punto de marcharse. Como McKinsley descubrió, la adicción brindaba grandes recompensas, y también peligros, según si vendías o comprabas. Y, sin duda, los socios de McKinsley vendían.

Sobre la llamada “crisis de los opiáceos”, para zanjar las investigaciones gubernamentales  sobre la contribución de la consultora al “acelerón” de las ventas de opiáceos de la farmaceútica Purdue cuando miles e personas estaban muriendo de sobredosis, la empresa aceptó pagar más de 600 millones de dólares, al mismo tiempo que negaba haber hecho nada malo. Los verdaderos perdedores, desde luego, fueron las 750.000 personas que murieron en una epidemia desencadenada, según el gobierno,  por la venta de OxyContin. A medida que las pastillas empezaron a escasear, los adictos recurrieron a la heroína, lo que desencadenó lo que se llegó a conocer  como la segunda ola de la epidemia de los opiáceos. El narcótico, enormemente adictivo y fuera de toda regulación, se vendía en ocasiones mezclado con un opiáceo sintético, el fentanilo, que es entre cincuenta y cien veces más potente que la morfina. Los usuarios no siempre sabían que se había añadido fentanilo, ni en qué cantidad, y muchos murieron de sobredosis accidentales. La conclusión más importante de la evaluación que hizo McKinsley de la situación en julio de 2013 fue la siguiente: mientras las farmacias y las autoridades sanitarias intentaban limitar la cantidad de OxyContin que circulaba por el torrente sanguíneo de la nación, la consultora hacía lo contrario, y hasta sugería formas de esquivar esas medidas de seguridad. Contemplaron la idea de pagar  a los distribuidores una bonificación por cada sobredosis de OxyContin atribuible a las pastillas que vendían. A finales de la década, McKinsley anunció que dejaría de trabajar con empresas que fabricaran opiáceos. Para entonces 400.000 estadounidenses habían muerto por abusar de  los de ellos, tanto de los recetados como de los conseguidos de forma ilícita. Purdue no es la única responsable de la epidemia de los opiáceos. Los médicos recetaron Oxycontin en exceso, los farmaceúticos cobraron bonos por vender fármacos que no tendrían que haber vendido, la FDA y la DEA permitieron que la epidemia se desarrollara y los representantes políticos no fueron capaces de promulgar  leyes que protegieran a la población. La FDA(el organismo federal que aprobaba los fármacos) tomaba demasiado a menudo decisiones “que anteponían los intereses financieros de los fabricantes de opiáceos a la protección de la salud pública”. ¡Al mismo tiempo que trabajaba para la FDA,  Mckinsley trabajaba también para un amplio surtido de empresas del sector de los opiáceos, entre ellas muchas de las compañías  que han desempeñado un papel crucial en la propagación de la epidemia al que se enfrenta hoy nuestro país”. Aunque la adicción a los opiáceos y las sobredosis mortales afectaron  a amplios sectores de la sociedad, golpearon con más fuerza a la clase baja trabajadora   que luchaba por sobrevivir en las antiguas ciudades industriales de fábricas cerradas, salarios congelados y trabajos externalizados. La epidemia contribuyó a fracturar aún más  la clase media y a mermar  las perspectivas de los que aspiraban  a formar parte de ella. ¿Por qué morían por  drogas , alcohol o suicidio tantas personas de clase trabajadora sin estudios superiores? Las cifras habían alcanzado tal extremo que hubo un descenso de la esperanza de vida  en el conjunto de Estados Unidos durante tres años seguidos. Estaba bien maximizar el valor accionarial “pero no a cualquier precio, no a costa de tus valores morales y del bienestar de nuestra sociedad”.

Pese a su aversión institucional a la publicidad, McKinsey ve a las cumbres de Aspen y Davos como una oportunidad para que sus consultores conozcan a potenciales clientes, alardeen de sus evaluaciones y cultiven el sutil arte de convencer a los responsables empresariales y a los organismos gubernamentales de que tienen problemas de los que puede que no se han dado cuenta. Y de que McKinsley puede resolverlos. Ser una empresa ecológica es uno de los mantras habituales de la consultora. Asesoran también a clientes del sector público, privado y social de todo el mundo sobre las medidas que han adoptado frente al cambio climático. “Nuestro compromiso: la protección del planeta”. McKinsley quiere que los candidatos a trabajar con ellos crean que se están incorporando a una compañía a la que le preocupa la cuestión medioambiental. Pero, pese a las nobles aspiraciones el foro de Aspen, las “soluciones” que suelen verse allí tienen una cosa en común: implican poco o ningún sacrificio por parte de los multimillonarios o las grandes corporaciones del mundo. Más bien se centran en que al sector privado “le vaya bien haciendo el bien”. Hacía que los ricos y poderosos pudieran tranquilizar su conciencia con las buenas obras que progresivamente iban haciendo sus empresas bajo el paraguas de la “responsabilidad social corporativa” mientras su negocio principal seguía causando un grave perjuicio. El consenso de Aspen se definió como “a los triunfadores de nuestra época había que pedirles que hicieran las cosas mejor”. “No pedirles, jamás, que hicieran menos daño. El consenso de Aspen establece que hay que limar las asperezas del capitalismo y compartir sus excedentes, pero no cuestionar nunca el sistema subyacente”.

Pero, McKinsley le debía gran parte de su éxito a su trabajo para empresas de combustibles fósiles. Cualquier trabajo que el muy cualificado equipo de consultores de McKinsley haya realizado para las empresas de combustibles fósiles en el último cuarto de siglo se ha hecho con pleno conocimiento de que el producto que vendía su cliente le estaba haciendo un daño irreparable al planeta. Se justificaron así: “Si nosotros no trabajamos con los clientes el carbón, el Boston Counsulting Group lo hará”. Sin embargo, mcKinsley es una institución amoral. La firma aceptaba de forma regular a clientes que perjudicaban a otros. Hay muchos casos en los que ello supone un perjuicio claro para la sociedad, la reputación de McKinsley y el planeta. “El carbón mata”. Cuanto más tiempo sean rentables esas empresas, mayor será el daño irreparable que sufrirá el medio ambiente. McKinsley era  la empresa de consultoría de gestión más influyente del mundo, y determinaba la forma de actuar de miles eclientes. “Hay una expresión muy usada para referirse al ecomarketing hipócrita que busca hacer que un negocio o producto parezcan más “sostenibles” de lo que lo es: ecopostureo”. “¿Hay algún cliente peor con el que trabajar qu aquel directamente responsable de ponernosen la incomprensible vía rápida hacia la extinción planertaria?”. Pese aser una empresa que tiene como compromiso “la protección del planeta”, Mckinsley cuenta con al menos 17 empresas mineras y de combustibles fósicles entre sus principales clientes. En conjunto, esos clientes hicieron ganar a McKinsey cientos de millones e dólares en los últimos años. Desde 2010, Mckinsley ha trabajado para al menos 43 del centenar de empresas que más dióxido de carbono han lanzado a la atmósfera desde 1965. Esas 43 empresas, si se tiene también en cuenta a los clientes que utilizan sus productos, fueron responsables en 2018 de más del 36 por ciento de las emisiones de gases de efecto invernadero del planeta procedentes de combustibles fósiles.

Con un ejército de consultores de McKinsley asesorándoles en materia de estrategia el enfoque era: perforar, perforar, perforar. “Tenemos que ser pragmáticos; no somos una organización sin ánimo de lucro”. Mckinsley seguiría trabajando para los grandes contaminadores porque, dijeron, difícilmente podía ayudarlos a descarbonizarse si no tenía una relación con ellos.

Por su parte, en el entorno financiero, Mckinsley no sólo asesora a los  principales bancos del mundo sino que, a menudo, sus miembros acaban dirigiéndolos.

En otro orden de cosas, McKinsley había ayudado a la aseguradora Allstate a renovar su sistema de reclamaciones y una serie de diapositivas secretas lo explicaba todo. Un investigador las pidió, pero Allstate se negó a dárselas, con la excusa de que las diapositivas eran secreto profesional. Finalmente, un tribunal obligó a Allstate a proporcionárselas pero con la condición de que no las hiciera públicas. “Estaban dispuestos a esperar años, a paralizar el sistema judicial y gastar una cantidad exorbitante de dinero en costas procesales solo para que nadie las viera”. En las diapositivas, McKinsley le proponía  a Allstate que intentara resolver el 90 por ciento de las reclamaciones lo más rápido posible, y por la cantidad más baja de dinero que pudiera. En el caso del 10 por ciento restante-los asegurados o los demandantes que no aceptaban la oferta de Allstate o, aún peor, contrataban a un abogado-, se imponía el trato con “guantes de boxeo”. Se enfrentarían a ellos en los tribunales, durante años si era necesario, para desgastar a cualquiera que se atreviera a poner una demanda. La idea era presionar a los demandantes para que aceptaran una cantidad menor que la que cubría su póliza. McKinsley había llegado a la conclusión de que Allstate “esta ba pagando demasiado por las reclamaciones”, lo que había generado un clima empresarial en el que los reclamantes esperaban que se les pagara lo que pedían. Se habló de ello como si fuera algo malo. McKinsley le dijo a Allstate que, si quería aumentar los beneficios, tenía que pagar menos en las reclamaciones. Para rebajar las indemnizaciones, una de las cosas más importantes era evitar que los asegurados contrataran a un abogado, porque los clientes “representados” conseguían, de media, indemnizaciones varias veces superiores a las de los demandantes que no contrataban ayuda legal. Serían implacables con el abogado rival, pelearían por las mociones, para que el proceso fuera tan largo y costoso que los abogados se replantearan presentar una demanda contra Allstate. Aquella era la parte de los “guantes de boxeo” de la estrategia. “Más personas sin representación querría decir mayores beneficios para la compañía”. McKinsley le estaba diciendo a Allstate que convirtiera su centro de reclamaciones en un centro de ganancias. Lo que McKinsley hizo en Allstate transformó de manera esencial el sector de los seguros en Estados Unidos. Allstate conseguiría beneficios a costa de sus asegurados. Y como la firma no tiene reparos a la hora de asesorar a varias empresas del mismo sector, sus ideas hicieron metástasis. En Allstate, los beneficios se multiplicaron por más de seis en la década posterior a la implantación del programa de mcKinsley. El precio de las acciones se cuadriplicó. El salario de los ejecutivos se disparó. Entretanto, el porcentaje de las primas que acababa volviendo a los asegurados con las reclamaciones disminuía. Los directivos y accionistas de Allstate se estaban haciendo fabulosamente ricos a costa de reducir las indemnizaciones e impedir que muchos de los asegurados cobraran todo el dinero al que tenían derecho. “Un Robin Hood a la inversa”. La aseguradora les mentía a los asegurados. No con sus palabras, sino con las de un guión de McKinsley que recibía el nombre de “economía del abogado”. “Hay personas que optan por contratar un abogado, pero a nosotros nos gustaría tener la oportunidad de trabajar directamente con usted para llegar  a un acuerdo sobre su reclamación-decía el guión-. Los abogados suelen llevarse entre el 25 y el 40 por ciento de la indemnización que usted recibe de una compañía de seguros, más los gastos. En cambio, si usted llega a un acuerdo directamente con Allstate, podrá quedarse con el total de la cantidad que acordemos”. “Ganar subrayando el aspecto económico del ejercicio de la abogacía”.

La empresa Enron y el equipo deportivo los Astros fueron víctimas del orgullo desmedido pero también de su fe ciega en la superioridad de la tecnología. Enron la usó para encubrir sus actividades fraudulentas de maneras que el público no pudiera entender, lo que le permitió informar de falsos beneficios y mantener el precio de sus acciones al alza. Los Astros utilizaron la tecnología para descubrir las señales que utilizaba el equipo rival y convertir a los jugadores-y al propio juego- en una serie de datos sin alma, adulterando la belleza y el dramatismo del deporte más querido del país. No era lo único que tenían en común los Astros y Enron: ambos habían depositado su confianza en McKinsey&Company. Las dos entidades estaban dirigidas por exconsultores de McKinsley, a los que asesoraban una cuadrilla de consultores que seguían trabajando en la firma. “Otras compañías contrataron a gurús económicos como consultores. Enron, en cambio, paso a los gurús al mando. Crearon una empresa tan a la última que los inversores quedaron deslumbrados. Lo que permitió que los ejecutivos salieran bien librados de su crimen financiero”.

McKinsley bautizó como “la nueva era de la desregulación industrial” el propósito de reordenar el negocio del gas. Creía que el dinero no estaba en su transporte sino en su comercialización, así que inventó el concepto de “banco de gas”, en el que Enron podía comprar gas y revenderlo, y quedarse con el margen correspondiente, igual que los bancos que aceptan depósitos a un interés bajo y luego prestan ese dinero a tipos más altos. Al poco Enron comercializaba electricidad, acero, productos petroquímicos, plásticos, agua y papel. Se convirtió en un referente tecnológico de la industria global. Con el tiempo, el destacable éxito de Enron se reveló como poco más que una ilusión. La empresa se hundió en cuanto el público supo que sus finanzas se basaban en “una red de alianzas y estrategias fraudulentas, no en las ganancias que declaraba a los inversores y al público”.

Poco después de que Enron implosionara, un libro titulado “Moneyball” se convirtió en un éxito de ventas y marcó el inicio de lo que un destacado periodista deportivo describió como el mayor cambio en el beísbol profesional desde la desaparición de la segregación racial medio siglo atrás. “Moneyball” explicaba la historia de cómo los Athletics de Oakland, un equipo modesto, estuvieron a punto de ganar el banderín en 2002 tomando decisiones sobre los partidos a partir del análisis de datos, en lugar de en función de creencias sin base científica transmitidas a través de generaciones de jugadores de beísbol. La popularidad dellibro hizo que para mcKinsley fuera más fácil utilizar su habilidad para los números en el mundo del deporte. McKinsley ha alardeado de ayudar a las “principales empresas de juegos de casino” a ampliar su negocio a través de programas de fidelización orientados a inducir a los jugadores a aportar más. Los más fervientes practicantes del análisis de datos en el beísbol creían que todo el juego podía reducirse a sifras desprovistas de sentimientos humanos ,de emociones o, como se vería, incluso de ética. La pregunta que asomaba detrás de todo aquello era en qué momento el análisis de datos pasaba de ayudar a los atletas a mejorar su rendimiento a deshumanizar el deporte. Por ganar sin tener en cuenta la moralidad de sus acciones se reconoció a McKinsley y su influencia. El equipo ganador hacía trampas. La conclusión es que “la presencia cada vez mayor de la tecnología ha hecho que el béisbol se haya quedado sin alma”.

En el caso de Sudáfrica, la firma se negó a aceptar clientes hasta que no se celebraran elecciones libres multirraciales. Cuando eso ocurrió, en 1994, los consultores reclamaron ser parte del renacimiento del país. La firma sabía que el trabajo gubernamental conllevaba un escrutinio mayor y un mayor riesgo reputacional. La actitud de Mckinsley, no obstante, se relajó con los aos, a medida que la consultora cobraba conciencia de que para conservar su posición de liderazgo en el negocio de la consultoría necesitaba una cartera más amplia de clientes. A comienzos del siglo XXI, Mckinsley había vuelto a introducirse en la esfera pública a lo grande, no solo en Estadoos Unidos, sino en todo el mundo. “Si quieres tener alguna relevancia en un país como Sudáfrica, tines que involucrarte en el sector público”. Pero, a causa de actividades corruptas, el país se dirigía hacia el desastre, y casi todo el mundo lo sabía, poniendo en peligrola frágil democracia sudafricana y el floreciente negocio de McKinsley.

Las autoridades sudafricanas, en 2016, pusieron en marcha una seried e investigaciones sobre la “captura del Estdo”, definida como una situación en la que particulares y empresas se hacen con las riendas de organismos gubernamentales para desviar recursos públicos a sus propias arcas, al tiempo que debilitan a las instituciones responsables de sacar a la luz esa corrupción. Se descubrió que McKinsley había presentado información falsa. La fiscalía general del Estado condenó públicamente a McKinsley por dar alas a la corrupción. La firma había desempeñado un papel decisivo “a la hora de darle un aire de legitimidad a lo que de otro modo sería un acuerdo ilegal inexistente”. El derecho del público a saber cómo se gasta el dinero el gobierno es vital en una democracia plena. “Devolver tus honorarios solo porque te han pillado con las manos en la masa no es , la verdad, ninguna restitución. Están involucrados en actividades tan dudosas en todo el mundo, que en mi opinión, hay motivos para retirarles la licencia para operar, sin duda al menos en este país. Ese sería el nivel de reparación adecuado”.

El trabajo de mckinsley en Arabia Saudí sigue girando en torno a dos pilares, lo más parecido, en consultoría de gestión, a una cobertura perfecta: asesorar a Aramco y al Ministerio de Energía, y ayudar al gobierno a que la economía no dependa del todo del petróleo de Aramco. El país estaba “relativamente centralizado en manos de ministros del gobierno, altos funcionarios y una élite empresarial en gran parte formada por miembros de la familia real o personas muy próximas a ella”. Los sucesores de Apgar, el consultor, tomaron medidas extraordinarias para forjar lazos con esa élite, sobretodo contratando a sus descendientes. Mckinsley estaba tan involucrada en los asuntos del reino que el Ministerio de Planificación acabó siendo conocido como Ministerio de Mckinsley. Con la primavera árabe hubo un auge de la consultoría porque ningún dictador quiere ser el próximo Mubarak. La solución final, en la que McKinsley y sus competidores desempeñaron un papel fundaemntal, fue relajar algunas de las tristemente famosas restricciones sociales del reino, como la prohibición de que las mujeres condujeran o de que hubiera salas de cine, al mismo tiempo que aumentaba la represión de las voces disidentes. McKinsley decía que no le correspondía juzgar los valores de sus clientes. Su trabajo ayudaba a que el país no se convirtiera en un Estado fallido. Pero, el hombre fuerte del país, Mohamed bin Salmán, era un hombre despiadado. Mientras, McKinsley hacía más que asesorar al reino: representaba sus intereses en EEUU. En el país organizó grupos de discusión para saber si se incrementaba el precio del combustible como se sentirían. Lo que se pretendía era reducir “el riesgo de disturbios”. McKinsley estaba ayudando a garantizar la viabilidad de un régimen autoritario y brutal. Era una especie de refuerzo, algo que consolidaba el poder. La consultora está trabajando cada vez más para gobiernos autoritarios de todo el mundo, o para las empresas estatales que apuntalan su poder. Y, como en Arabia Saudí, las élites de esos países pueden encontrarse  trabajando en el interior de las oficinas de mckinsley(en Rusia, _Ucrania, Azerbaiyán y Kazajstán).

En conclusión, el secretismo que rodea a la consultora es la base sobre la que se erige su negocio. Libre de la supervisión del gobierno, Mckinsley solo rinde cuentas a sus clientes, que esperan que sus vulnerabilidades, errores y estrategias empresariales-en otras pala bras, sus secretos- sigan siendo eso, secretos. Un exconsultor de McKinsley escribió de forma anónima: “Para quienes están convencidos de que una élite misteriosa controla el mundo, los sospechosos habituales suelen ser los iluminati, los reptilianos o los “Globalistas”. Se equivocan, claro. No hay ninguna sociedad secreta que tome las grandes decisiones y determine hacia dónde se encamina la historia de la humanidad. Pero si existe Mckinsley and Company”. Mckinsley es una presencia invisible en oa mesa de las empresas y los gobiernos más importantes del mundo. Los conflictos de intereses, incluyendo el hábito “de toda la vida” de trabajar para clientes con intereses contrapuestos, “además de para las contrapartes de fusiones, adquisiciones y alianzas” son típicos para la consultora. McKinsley defiende su postura  asegurando que un muro interno evita que la información confidencial circule. El estilo laxo de gestión de Mckinsey ha permitido que sus consultores hayan ganado mucho dinero promocionando productos adictivos, recomendando políticas que contribuyen a la desigualdad de ingresos y trabajando para malos de la película de la escena internacional, incluidos los grandes contaminadores. McKinsley debería encontrar una forma de hacer menos daño.